2025年10月，中國移動在其全球合作伙伴大會上宣布推出“移動愛購”數智生活商城。據介紹，該商城定位于構建一站式數智生活圈：基于中國移動超億級用戶規模和融合會員體系，通過整合生態合作伙伴商品與權益，打造統一入口、統一會員體系和統一積分回饋體系的商業運營平臺。其中設定的“AI豆”作為通用積分介質，用于打通通信業務、會員權益、電商消費等多元場景，形成持續運營和價值轉化機制。

從表面上看，這是一家運營商開的“商城”，售賣的產品品類豐富；但從戰略視角看，它更像是中國移動打造用戶經營“第二增長飛輪”的一次新嘗試。它不只是賣貨，更非對標主流電商平臺，而是試圖通過“積分機制+生態合作+用戶運營”構建新的價值空間。這一動作意味著，運營商的用戶價值經營從業務驅動轉向生態驅動，或開啟權益運營的新范式。

價值經營新范式崛起的時代背景：從存量競爭到關系競爭

雖然“用戶價值經營”已被運營商提及多年，但進入2025年，這一議題被重新推到了戰略核心位置。此前，受“規模紅利見頂”影響，運營商普遍將經營重心從“新增擴張”轉向“存量經營”，通過套餐升級、融合發展、權益應用加載等方式提升單用戶價值。然而，如今用戶價值競爭環境正在發生新的變化，其驅動力不僅來自行業內部壓力，更來自外部生態與宏觀趨勢的共同作用。

一方面，從競爭環境看，運營商的用戶價值經營競爭邊界正被互聯網平臺重塑。支付平臺、電商平臺、內容平臺等通過會員體系、積分激勵和權益聯運牢牢掌控用戶的在線行為和消費入口，構建起高黏性的生態運營體系。與之相對的，運營商雖然掌握用戶的連接入口，但由于缺乏持續運營用戶價值的機制，在關系運營和價值延展方面逐漸弱化，難以支撐從基礎連接向服務生態拓展的戰略轉型需求。

另一方面，從宏觀趨勢看，國家提振消費的相關政策持續釋放結構優化的信號，新型消費增長由“產品驅動”轉向“權益驅動”和“體驗驅動”，消費越來越呈現出“權益化、會員化、場景化”的趨勢。這種趨勢正在推動企業商業模式從“賣產品”走向“經營用戶關系”，形成權益運營類平臺模式的市場需求空間。

在這樣的雙重背景下，運營商需要重塑用戶價值經營邏輯，進入機制升級與模式創新并重的新階段。

生態商城的成熟范式：海外運營商已經跑通路徑

“移動愛購”所代表的生態商城模式并非孤例，行業內已有運營商通過“通信+數字服務平臺+生態合作”實現了變現與價值經營的正循環，其中最具代表性的案例來自日本運營商NTT DOCOMO。早在 2011年，DOCOMO 就提出從移動通信運營商向綜合生活服務公司轉型，啟動 Smart Life（智慧生活）戰略，打造了以dmarket為核心的數字服務商城，通過聚合影音娛樂、教育、云存儲、閱讀、電商優惠、生活服務等內容，形成統一入口，并通過會員積分（d POINT）+支付體系（d PAYMENT）構建交易閉環。

這一模式經歷十余年運營后，被證明具備明確的商業成效：

成為集團收入增長的核心驅動力：根據其財報數據，DOCOMO的Smart Life收入從2014財年的不足5000億日元增長至2024財年的約1.25萬億日元，收入占比從10%提升至20%。僅在2024財年，Smart Life實現收入同比增長1594億日元，利潤同比增長435億日元，對集團整體增收的貢獻度位居第一。

強力帶動用戶規模與黏性：截至2024年3月，d POINT會員規模已突破1億，超過DOCOMO自身的通信用戶規模。這意味著，d POINT服務不僅覆蓋DOCOMO的通信用戶，還向日本主流零售、電商、生活消費場景外延。從運營效果來看，作為Smart Life業務的用戶經營核心紐帶，d POINT通過積分激勵機制有效地承載了集團內服務的交叉引流職能，顯著提升了用戶在DOCOMO生態內部的使用深度。

借助金融能力提升平臺的變現路徑：依托d CARD（信用消費）、d PAYMENT（支付）、以及貸款與設備保險等金融延伸服務，DOCOMO已經能夠在Smart Life 生態內形成交易閉環。具體做法是，將金融能力嵌入消費鏈路，通過“積分返利+支付工具+信用延伸”強化用戶在集團內的消費循環，并推動更多業務復購與交叉使用。從數據上看，金融相關業務已經連續多年成為Smart Life收入增長的核心引擎，如2025財年第一季度，金融收入占Smart Life收入比例高達40%，其收入增量占Smart Life 增量更是高達106%，對業務增長的拉動效應持續增強。

除了NTT DOCOMO，還有多家運營商在生態權益上的運營經驗驗證了其可行性。如韓國SKT依托T Membership構建本地生活服務聯盟，將餐飲、娛樂、出行等高頻消費納入積分體系，打造運營商主導的“消費連接力”；新加坡Singtel通過Dash平臺切入支付與消費生態，將積分與消費場景聯通，形成持續交易入口；阿聯酋e&集團則運營Smiles平臺，通過電商、優惠券、線下聯營等商業化機制，使其成為重要的非通信收入來源平臺。雖然各家運營商的切入場景不同，但戰略內涵高度一致：一是通過積分與會員體系沉淀用戶關系資產，從一次性業務收入轉向用戶生命周期價值經營；二是通過生態合作擴展連接的邊界，擺脫“只賣通信”的增長限制；三是通過平臺化能力實現商業化變現，讓用戶運營回到正向收益的軌道。這些經驗表明，生態商城+權益運營已成為全球運營商提升用戶價值與實現增長能力再造的重要方向。

生態商城模式的本土化實踐：中國移動的探索與行業啟示

在海外運營商已跑通生態商城運營路徑的當下，中國市場也正迎來屬于自己的探索階段。中國移動推出的“移動愛購”數智生活商城，無疑是其中最具代表性的實踐之一。過去幾年，中國移動雖然已經通過積分商城和權益中心形成了初步的會員運營能力，但這些平臺仍屬于附屬型運營工具，價值更多體現在提升用戶滿意度與減少離網風險，而非真正形成增長引擎。此次“數智生活商城”的推出更像是一次從運營工具走向商業平臺的戰略升級。

在我們看來，這種戰略升級的意義至少體現在三方面：邊界被主動打開、資源被系統聚合、運營目標從留存走向增長。首先，它正在突破傳統“通信行業邊界”，主動承接AI應用、生活服務、電商消費等多元場景，改變過去“權益只是套餐附屬”的定位，開始承擔價值創造功能；其次，它不再局限于內部資源整合，而是通過生態合作機制放大供給能力，形成平臺化聚合力，這意味著中國移動正有意識地將自身從“資源擁有型企業”轉向“生態組織型企業”；第三，它所體現的用戶運營邏輯已從“防守性留存”轉向“進攻性吸引力建設”——不僅提升用戶粘性，更試圖通過平臺吸引外部流量與交易，具備對外延展能力。

從行業角度看，這一模式至少帶來幾點啟示：一是用戶價值經營的競爭機制升級——生態商城不僅是銷售渠道，而是一種讓用戶關系持續增值的運營機制；二是平臺型運營的重要性提升——將成為運營商差異化競爭的重要方向，未來競爭不僅比網絡和產品，還要比生態整合能力與運營效率；三是用戶資產的商業化能力認證——這將決定第二增長曲線的高度，未來運營商的增長將越來越來自與生態伙伴共創的后向收入，而非單一通信業務。

當然，我們也應當看到，當前這一模式仍處于探索初期。一方面，初期的平臺生態仍以運營商自有業務和部分生活服務類商家為主，生態深度與服務密度仍有上升空間；另一方面，短期內運營商的用戶留存和價值貢獻仍依賴權益補貼與營銷活動驅動，需要較長時間探索并建立起由產品體驗與服務能力驅動的自增長機制。同時，從商業模式成熟度來看，此前平臺的收入結構仍以導流分傭與內部業務拉動為主，距離真正形成“價值共創、生態共贏”的經營體系仍有一段路要走。

可以說，“移動愛購”更像是一場長期主義的實驗：它開啟了中國運營商平臺化經營的可能，也揭示了未來行業競爭的新方向——當連接紅利逐漸消退，運營商比拼的將不再是網絡覆蓋和套餐價格，而是能否構建一個持續創造價值的生態體系。中國移動率先邁出的這一步，為行業提供了可貴的樣本，而真正的成功，還需在時間與運營中被證明。