作者簡介：
李鑫，中國移動云能力中心SaaS產(chǎn)品部技術(shù)專家組成員，曾負(fù)責(zé)云遷移業(yè)務(wù)技術(shù)方案賦能、云遷移解決方案研發(fā)工作，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計施工及產(chǎn)品管理經(jīng)驗豐富，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)架構(gòu)演進(jìn)方面有深入研究。
一、傳統(tǒng)企業(yè)IT系統(tǒng)當(dāng)前困境
信息技術(shù)的飛速發(fā)展為傳統(tǒng)行業(yè)提供了很大的進(jìn)步動力，部分傳統(tǒng)企業(yè)甚至依托信息技術(shù)開拓了很多新興業(yè)務(wù)。生產(chǎn)制造、采礦、運輸、電訊、醫(yī)療、政府機(jī)構(gòu)等各個行業(yè)大多享受到了信息技術(shù)發(fā)展帶來的紅利，基本已經(jīng)完成了數(shù)字化1.0的轉(zhuǎn)型。各個行業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程均有各種IT系統(tǒng)進(jìn)行支撐。
但是隨著云計算、5G、邊緣計算等信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，以及傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化1.0轉(zhuǎn)型階段IT系統(tǒng)建設(shè)遺留的各種問題，傳統(tǒng)企業(yè)又面臨數(shù)字化2.0轉(zhuǎn)型的困境。經(jīng)分析可知，當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨如下兩大類問題：
（一）煙囪式的IT系統(tǒng)
傳統(tǒng)企業(yè)早期進(jìn)行IT建設(shè)往往是為了滿足當(dāng)時的業(yè)務(wù)需求，并沒有全盤考慮IT規(guī)劃。以中等規(guī)模的制造型企業(yè)為例，其最先遇到的難題來自原材料采購流程，散布全國的采購員需要使用IT系統(tǒng)完成采購、付款、法務(wù)等流程；原材料采購的問題解決后，銷售渠道很快成為下一個需要改進(jìn)的流程，類似CRM的IT系統(tǒng)就應(yīng)運而生；銷量上去了，就該提升產(chǎn)量了，于是生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ERP、EMS）隨之大量上線；2000年以后線上銷售渠道的作用開始突顯，各種電商平臺又開始興建。
從上面例子可以看出，傳統(tǒng)企業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)完全是隨著業(yè)務(wù)需求建立的，時代快速的發(fā)展致使IT部門無法也來不及進(jìn)行全面而詳細(xì)的IT規(guī)劃。最終的結(jié)果就是企業(yè)內(nèi)各種業(yè)務(wù)流程均有相應(yīng)的IT系統(tǒng)支撐，但是也存在著很多問題。比較典型的有如下三個：
1. 多個業(yè)務(wù)部門各自招標(biāo)建設(shè)，重復(fù)投資
此種情況的產(chǎn)生和當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)IT系統(tǒng)的建設(shè)模式相關(guān)，當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出業(yè)務(wù)需求時，IT部門會進(jìn)行IT建設(shè)的項目招標(biāo)，然后進(jìn)入需求收集、分析、開發(fā)、測試、上線的項目周期。每一個IT系統(tǒng)都是以項目制的形式新建的，同時也意味著一個新的煙囪產(chǎn)生了。
通過這種模式建造的IT系統(tǒng)，一般有一個共同特點，就是大量的業(yè)務(wù)功能在多個IT系統(tǒng)中同時存在。多個重復(fù)功能的IT系統(tǒng)在開發(fā)和運維兩個方面的投入對企業(yè)來說就是一筆重復(fù)建設(shè)的支出。重復(fù)建設(shè)對企業(yè)來說是一種顯性的浪費，但是這個傷害還是對企業(yè)最小的。
煙囪式建設(shè)的IT系統(tǒng)
2. 統(tǒng)一業(yè)務(wù)線多個IT系統(tǒng)集成成本高
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要將多個煙囪式IT系統(tǒng)之間打通，以進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)運營的效率。
以前文舉例的制造企業(yè)為例，需要將采購系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、排產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、渠道系統(tǒng)、電商商城等全部IT系統(tǒng)集成起來。既要實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又要使用統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)格式。
此時SOA架構(gòu)產(chǎn)生了，各種系統(tǒng)集成服務(wù)公司雨后春筍般的在華夏大地上茁壯成長。各個廠商推出了自己的企業(yè)服務(wù)總線產(chǎn)品及解決方案，重點就是解決各種異構(gòu)系統(tǒng)之間的交互問題。
縱觀各大企業(yè)的系統(tǒng)集成項目，花費大筆的IT預(yù)算來集成先前建設(shè)的各類IT系統(tǒng)。
系統(tǒng)集成成本高
3. IT系統(tǒng)得不到沉淀和發(fā)展
前兩個問題損耗的都是企業(yè)的成本，最多影響財務(wù)報表，但是本問題卻可以影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。迄今為止傳統(tǒng)企業(yè)興建IT系統(tǒng)都是通過標(biāo)準(zhǔn)的項目模式，有項目制的生命周期，一個IT系統(tǒng)開發(fā)完成，經(jīng)過測試確認(rèn)上線之后，就進(jìn)入了運維模式。但是在運維階段也會有對功能與性能方面改進(jìn)的需求，但是當(dāng)前的項目制建設(shè)模式難以滿足上線后的升級需求。
另外一個層面，SOA架構(gòu)原本的思想是屏蔽服務(wù)接口變化對其他模塊造成的不利影響，但是系統(tǒng)集成公司只是利用了SOA架構(gòu)可以方便的實現(xiàn)多系統(tǒng)間互聯(lián)互通的特性，而無視了SOA架構(gòu)本來的價值。
現(xiàn)實的系統(tǒng)集成施工情況是一個系統(tǒng)集成的項目完成后，服務(wù)接口就不再更新了，變得“穩(wěn)定”了。深層次的原因還是項目制的建設(shè)模式，項目一結(jié)束就進(jìn)入了各自的運維期，各個軟件供應(yīng)商都不愿意再做出改進(jìn)。
而業(yè)務(wù)需求的變更又是現(xiàn)實存在的，于是當(dāng)業(yè)務(wù)部門實在忍受不了原系統(tǒng)貧乏的功能的時候，就會新立一個項目重新建造一個全新的IT系統(tǒng)，需求收集、分析、開發(fā)、測試等等這一套項目流程又會走一遍。使得企業(yè)的IT架構(gòu)得不到沉淀和發(fā)展。
（二）組織內(nèi)IT部門的分工定位問題
企業(yè)內(nèi)IT部門長期被定位為業(yè)務(wù)支持者，很多企業(yè)的老板也將IT部門視作成本部門，完全沒有看到IT系統(tǒng)在企業(yè)運營中的價值。
IT系統(tǒng)的owner基本都是業(yè)務(wù)部門的工作人員，IT部門只起到一個“傳話筒”的作用。
此種定位下的IT部門所屬員工的主要工作內(nèi)容就是項目管理，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的招標(biāo)、供應(yīng)商與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)、項目進(jìn)度的把控，在一個項目驗收結(jié)束后就會進(jìn)入下一個項目。項目管理的工作確實是鍛煉人的，但是這種工作并不會使人的能力呈長期線性增長。人的能力更多是體現(xiàn)在能夠同時管理更多、更大的項目上。
造成的直接后果是IT部門的工作人員不論是在業(yè)務(wù)沉淀上，還是技術(shù)積累上都沒有達(dá)到應(yīng)有的水平。
IT部門項目管理團(tuán)隊
二、傳統(tǒng)企業(yè)IT系統(tǒng)發(fā)展的機(jī)遇
近十幾年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)造成的沖擊非常大，例如線上電子商城對線下銷售渠道的影響、滴滴出行對傳統(tǒng)出租行業(yè)的影響、京東物流對傳統(tǒng)物流企業(yè)的影響等等。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所依仗的優(yōu)勢除了強(qiáng)大的資本以外，還有云計算、5G、人工智能等技術(shù)紅利。基于當(dāng)前信息技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀，傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨數(shù)字化2.0轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。
以下三個場景是很多傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)遇，而這些機(jī)遇都可以通過數(shù)字化2.0轉(zhuǎn)型加以實現(xiàn)。
1. 供應(yīng)鏈管理一體化
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，從配套零件開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營理念是從消費者的角度，通過企業(yè)間的協(xié)作，謀求供應(yīng)鏈整體最佳化。成功的供應(yīng)鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應(yīng)鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。
傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈建設(shè)已經(jīng)比較完善，在企業(yè)內(nèi)部一般已經(jīng)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈體系的統(tǒng)一化管理。數(shù)字化2.0背景下，供應(yīng)鏈體系會向上游、下游進(jìn)一步延伸。
上游方面，可以將一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商全部納入供應(yīng)鏈管理體系，使產(chǎn)品參數(shù)、質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)、訂單、交貨等流程直接使用IT系統(tǒng)完成，減少線下溝通，提升效率。
下游方面，增加淘寶、微信、京東等線上銷售渠道，并打通外部系統(tǒng)間的結(jié)算、物流、售后流程。
供應(yīng)鏈一體化
2. 數(shù)字化營銷
企業(yè)為了增加銷售渠道的知名度，提升訂單轉(zhuǎn)化率、客單價等電商運營指標(biāo)，通常會引入數(shù)字化營銷策略。
數(shù)字化營銷重點在品牌建設(shè)、顧客體驗設(shè)計、需求創(chuàng)造、產(chǎn)品創(chuàng)新四大領(lǐng)域進(jìn)行推廣。伴隨著云計算技術(shù)、人工智能技術(shù)的快速發(fā)展，IT技術(shù)在用戶行為分析、用戶畫像、實時推薦等領(lǐng)域得到了大規(guī)模的應(yīng)用，而且取得了不錯的商業(yè)效果。
雖然基于用戶行為實時分析的三級價格歧視已經(jīng)被法律法規(guī)明令禁止，但是預(yù)測市場需求、商店選址等營銷手段還是有廣闊的發(fā)展空間和機(jī)遇。
數(shù)字化營銷流程
3. 工業(yè)4.0
工業(yè)1.0是蒸汽機(jī)時代，工業(yè)2.0電氣化時代，工業(yè)3.0是信息化時代，工業(yè)4.0是利用信息化技術(shù)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)變革的時代，即智能化時代。
2013年的德國漢諾威工業(yè)博覽會上正式推出，德國正式提出了第四次工業(yè)革命的概念，希望通過利用信息化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)管理與分析等技術(shù)，來提高制造業(yè)的智能化水平，建立具有適應(yīng)性、資源效率及基因工程學(xué)的智慧工廠，在商業(yè)流程及價值流程中整合客戶及商業(yè)伙伴，將生產(chǎn)中的供應(yīng)，制造，銷售信息數(shù)據(jù)化、智慧化，最后達(dá)到快速，有效，個人化的產(chǎn)品供應(yīng)。
而美國提出的是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，以通用電氣為代表，注重通過機(jī)器互聯(lián)、軟件、大數(shù)據(jù)分析等手段，提升生產(chǎn)效率，創(chuàng)造數(shù)字工業(yè)的未來。
工業(yè)4.0核心思想是由集中式控制向分散式增強(qiáng)型控制的基本模式改變，目標(biāo)是建立個性化、數(shù)字化的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)模式。在這種模式下傳統(tǒng)的行業(yè)界限將消失，并會產(chǎn)生各種新的活動領(lǐng)域和合作形式。創(chuàng)造新價值的過程正在發(fā)生，產(chǎn)業(yè)鏈分工將被重組。
工業(yè)4.0路線
三、IT系統(tǒng)中臺化的必然性
結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)遇到的困境及當(dāng)前時代給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的種種機(jī)遇。企業(yè)數(shù)字化發(fā)展需要解決以下問題：
業(yè)務(wù)流程的沉淀與更新
技術(shù)棧的積累與提升
IT系統(tǒng)的低成本建設(shè)
大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)
組織架構(gòu)調(diào)整
解決了以上五大問題，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化2.0轉(zhuǎn)型之路才會是一片坦途。
1. 微服務(wù)實現(xiàn)服務(wù)重用
IT系統(tǒng)集成雖多采用SOA架構(gòu)進(jìn)行，但是因為是項目制的建設(shè)模式。系統(tǒng)集成大多使用了ESB（企業(yè)服務(wù)總線），只是將各個IT系統(tǒng)進(jìn)行了封裝，并將各個系統(tǒng)連接了起來。造成的后果就是IT系統(tǒng)不會持續(xù)改進(jìn)了。
一些新興企業(yè)IT系統(tǒng)建設(shè)采用微服務(wù)架構(gòu)（SOA架構(gòu)的演進(jìn)版本）來構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，核心價值是通過松耦合的應(yīng)用架構(gòu)來支持服務(wù)的重用，從而直接解決業(yè)務(wù)功能重復(fù)建設(shè)和多業(yè)務(wù)模塊協(xié)作的問題。
微服務(wù)架構(gòu)示例
如上圖所示，一個微服務(wù)架構(gòu)的IT系統(tǒng)，將整個企業(yè)的IT系統(tǒng)經(jīng)過抽象之后劃分成了多個遵循“高內(nèi)聚、低耦合”特性的業(yè)務(wù)模塊，每個業(yè)務(wù)模塊都可以獨立開發(fā)維護(hù)，多模塊間通過服務(wù)注冊與發(fā)現(xiàn)的方式實現(xiàn)接口的交互。
技術(shù)層面上微服務(wù)架構(gòu)更是支持負(fù)載均衡、熔斷、去中心化、彈性伸縮、高可用等特性。結(jié)合微服務(wù)自身的技術(shù)特征，又大量的使用了k8s容器化平臺進(jìn)行部署，更進(jìn)一步加大了IT系統(tǒng)在高可用、高并發(fā)、高性能等方面的優(yōu)勢。同時微服務(wù)架構(gòu)在客觀上統(tǒng)一了技術(shù)棧，使得企業(yè)內(nèi)開發(fā)人員在IT技術(shù)上得以長足持久的發(fā)展。
系統(tǒng)需要穩(wěn)定運行，但是業(yè)務(wù)不需要穩(wěn)定，需要持續(xù)迭代改進(jìn)。將垂直的IT系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃，形成多個服務(wù)中心。各個服務(wù)中心的業(yè)務(wù)既沉淀深入發(fā)展，又統(tǒng)一協(xié)同。解決了煙囪式IT系統(tǒng)的三個主要問題。
2. 產(chǎn)品管理代替項目管理
項目制的建設(shè)模式是將SOA架構(gòu)變成系統(tǒng)集成工具的直接原因。傳統(tǒng)企業(yè)的IT系統(tǒng)也是需要在業(yè)務(wù)和技術(shù)上不斷沉淀發(fā)展的，尤其是借助IT系統(tǒng)完成商業(yè)價值的企業(yè)更是如此。
典型的完成商業(yè)價值的IT系統(tǒng)就是電子商務(wù)系統(tǒng)，直接通過銷售產(chǎn)品帶來營業(yè)額。傳統(tǒng)的項目制建設(shè)模式對市場變化的響應(yīng)及其的慢速且低效。2-3個月的項目周期完全無法滿足市場需求的變化，因此采用產(chǎn)品管理的模式制定產(chǎn)品路線圖，并采用敏捷模式的項目管理流程進(jìn)行落地是更佳的管理方法。
產(chǎn)品管理VS項目管理
3. 降低業(yè)務(wù)創(chuàng)新成本
“天下武功，唯快不破”，武術(shù)如此，商場亦是如此。誰能更快的完成業(yè)務(wù)的快速創(chuàng)新、試錯，誰就能更好的把握市場前景，享受到市場紅利。
傳統(tǒng)企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)，建設(shè)IT系統(tǒng)就是重復(fù)造輪子。而中臺架構(gòu)的優(yōu)勢在于已經(jīng)對企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)進(jìn)行了抽象，并且通過松耦合的方式進(jìn)行建設(shè)。使得企業(yè)內(nèi)的主數(shù)據(jù)、通用業(yè)務(wù)流程都已經(jīng)有具體的服務(wù)可以復(fù)用，任何新業(yè)務(wù)的拓展都是建立在已有功能模塊的基礎(chǔ)上的。
舉個例子，建設(shè)中臺之前，一個好的業(yè)務(wù)想法，從頭到尾的建設(shè)可能需要投入資源30個人、4個月的時間，并且這個業(yè)務(wù)有可能達(dá)不到預(yù)期的市場目標(biāo)。因此嘗試建設(shè)這樣的一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險是比較高的，企業(yè)的試錯風(fēng)險比較大。但是建設(shè)中臺之后，同樣的業(yè)務(wù)想法，只需要5個人、1個月的時間就可以搭建一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)推向市場。由此可見中臺的搭建可以大大降低企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新成本。
中臺支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新
4. 大數(shù)據(jù)平臺
傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)過了十幾年的IT建設(shè)，已經(jīng)收集了很多數(shù)據(jù)，如何將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的現(xiàn)金財富是很多企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的問題。
大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)有兩大難點，一是煙囪式IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)分布廣、格式不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)；二是缺少基于既有數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)建模的工程師。
第一個問題在采用微服務(wù)架構(gòu)之后很容易化解，最大的問題是第二個。
大數(shù)據(jù)平臺能發(fā)揮的價值取決于數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，也就是需要有人懂得如何圍繞業(yè)務(wù)場景進(jìn)行研究，針對性的進(jìn)行分析處理。只有在建設(shè)了中臺之后，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)和業(yè)務(wù)才會得以持續(xù)的沉淀和發(fā)展，才會培養(yǎng)出懂業(yè)務(wù)模式、懂成本結(jié)構(gòu)、懂目標(biāo)客戶、懂市場預(yù)測、懂算法、懂?dāng)?shù)據(jù)分析、懂Hadoop技術(shù)棧的綜合型人才。
5. 組織架構(gòu)調(diào)整
傳統(tǒng)企業(yè)IT部門的另一大問題就是組織架構(gòu)，當(dāng)前IT部門的工作人員基本都定位為項目經(jīng)理，所起的作用就是溝通客戶、協(xié)調(diào)甲方部門與乙方開發(fā)商的各種活動。此種工作模式下，人員難以長足成長，人員成長到了瓶頸往往會通過“跳槽”的方式來完成自身的繼續(xù)成長，造成企業(yè)的人才流失。
建設(shè)中臺之后，IT部門需要多角色的各種人員共同完成IT建設(shè)的目標(biāo)。即需要核心的產(chǎn)品、架構(gòu)師、開發(fā)、測試人員角色，也需要輔助的UI、運維等角色。IT部門內(nèi)部人員能夠得以長足的發(fā)展。
而為了更好的降低成本，提升效率。不同業(yè)務(wù)線的核心IT團(tuán)隊成員可以分組管理，例如核心的產(chǎn)品、架構(gòu)師、開發(fā)按照服務(wù)的劃分進(jìn)行分組；測試、UI、運維統(tǒng)一管理。這樣就可以既保證業(yè)務(wù)的及時響應(yīng)，又可以保證人力資源的有效利用。
中臺化的組織架構(gòu)
四、中臺架構(gòu)的局限性
中臺是所有傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化2.0轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路嗎？答案是不一定的。每個企業(yè)的IT架構(gòu)都有其自身的特性，不同的業(yè)務(wù)背景也決定了IT路線的多樣性。
1. 中臺對創(chuàng)新是一把雙刃劍
中臺提供的各種可復(fù)用的數(shù)據(jù)和服務(wù)在一定程度上確實可以加速企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的速度，但是同時對企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新也是一種枷鎖。
業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中必然會考慮到企業(yè)中臺當(dāng)前能提供的服務(wù)，從而造成創(chuàng)新會向既有服務(wù)進(jìn)行妥協(xié)，進(jìn)而降低業(yè)務(wù)創(chuàng)新的價值。
中臺對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的加速作用也是在一定的范圍內(nèi)，通常業(yè)務(wù)的模式不能差別太大、新業(yè)務(wù)的技術(shù)棧不能脫離原有中臺。例如一家主營制造業(yè)的企業(yè)，想拓展線上電子商務(wù)業(yè)務(wù)，中臺會起到加速作用，因為商品服務(wù)、物流服務(wù)、結(jié)算服務(wù)等都是可以復(fù)用的；但是這家企業(yè)如果想開發(fā)自動駕駛業(yè)務(wù)，那原有的中臺就基本無法提供支持，反倒可能降低業(yè)務(wù)創(chuàng)新的成功率。
2. 中臺對組織架構(gòu)的影響
企業(yè)的核心成員是人，任何業(yè)務(wù)的落地都需要具體的人去執(zhí)行。而中臺的落地過程其本質(zhì)就是組織重構(gòu)，對各業(yè)務(wù)線的技術(shù)棧、權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行重新劃分。這恰巧就是最難的部分，而這也是中臺能否成功實施的關(guān)鍵。 
